如何设定预防性维修的设备停机时机

企业的设备部门常常被定义为生产、工艺服务的部门，几乎所有的人都这么认为。却没有人认为这两个部门不是谁为谁服务的关系，而是合作伙伴关系，是兄弟关系。设备需要停机检修，往往不是设备部门说了算，而是生产调度说了算。生产调度为了赶订单进度，完成生产任务，常常不管设备的运行状态，该进行的预防维修被砍掉，该实施的维护保养被省略。设备带病作业，超负荷运行成为家常便饭。一次笔者去一家钢厂考察，领着我参观的设备负责人常常提醒我注意绕开设备，说常有轧制中的钢条从那里跑出来伤人！足见其设备维护状况之恶劣。

任何事物有优点必然有缺点，真理与谬误本来是一丝之差，悖论总蕴含其中。

企业以生产为主，以市场为导向的策略是正确的，作为设备部门肯定要为这一宗旨服务。及时交货满足生产需求，追求企业效益最大化是所有部门的共同目标。正如一支足球队，攻入对方的球门，守住自己的球门是全体球员的共同目标。当足球在对方球门附近时，所有球员，无论是什么分工，都要配合进攻，以进球为导向；当足球在自己球门附近，所有球员都要集中精力守住自己的球门，以不被对方攻破为导向。在足球比赛中，每个不同分工的球员都是相互配合关系，而非服务与被服务关系。

同样，企业里的设备与生产部门也如此。效益最大化才是企业的目标和追求。当设备劣化十分严重，继续生产可能酿成严重的安全事故、严重的设备连锁损坏和停机、环境的破坏、批量的质量劣化等问题，及时的预防性检修就是企业的最高利益，就是企业利益的最大化。所有部门应该服从这一最高利益。反之，如果设备状态尚可，因为生产和市场形势的需要，适当延长检修周期，坚持生产仍然是允许的，等到生产忙季过后再安排检修，我们称之为“机会维修”，这在国际上也是惯例。然而，如果因为这种周期的延长可能导致严重问题的发生，设备和生产双方就要通过有效的沟通机制，采取对策，以防止问题的发生。而非简单的由某一部门说了算。

正确的生产与设备部门关系应该建立在相互信任、相互沟通和合作配合的基础之上的。当生产任务紧急，订单交货要求迫切时，维修部门要急生产之所急，密切配合生产部门努力完成工作任务，保证准时交付。当设备状态不良，生产部门应该急设备之所急，全力配合设备部门恢复设备状态，做好维护保养，甚至将部分生产人员派往检修部门加以支援。当生产与维修产生矛盾，到底是生产为维修让路还是维修为生产让路，双方要坐下来讨论，两害相权取其轻，两利相权取其重，科学的决策是停机检修还是继续生产。而非武断的由生产调度说了算。

从微观上看，谁说了算是个权利分配问题。但从宏观上看，则是个组织文化问题。传统的组织文化是建立在分工和划清责任界限的文化上。现代的组织文化更多倾向于合作型和责任型。所谓合作型和责任型组织主张责任覆盖，边界搭接，短路管理。即组织的不同部门具有共同的责任，以共同责任为最高目标，在这样前提下，分工的界限可以相互搭接和重叠，不留空隙。因为任何所谓的分工，总会留下空隙的。当三车间的员工走到四车间办事，发现四车间着火了，没有任何责任分工告诉这位员工是否应该去救火，但责任会告诉他怎么做。所谓的短路管理也是建立在责任基础上的管理。传统管理是上下金字塔结构。如果A部门需要B部门的支持，就要请示A、B部门的共同主管，主管批准同意或者指令给B部门，B部门才会付诸行动。短路管理就是在需要和紧急情况下，A部门直接与B部门对接，可以不经过主管这一环节，采用工艺和责任优先，信息源指令的方式请求B部门支援，B部门根据责任和对信息的评估来付诸行动。以救火为例，火光就是信息源，责任就是指挥棒。

责任性组织的沟通不限于上下级，横向沟通也十分重要。互联网时代让部门之间的沟通变得更加便捷。各个部门之间可以通过部门的信息传递来决定自己的行动。上下级的请示与批准，指挥与服从关系被局限在一定范围之内。管理重心下移是这个快速发展时代的特征。

是否要停机检修，是生产调度说了算？看似简单的问题，蕴含着组织文化的大道理。修有道，治无疆。就是说检修是需要原理支持的，治理是没有边疆界限，没有止境的。让我们共同探索设备管理的创新机制。

在企业，设备要做预防性维修，按照设定的周期，应该停机修理。一般都是生产调度说了算。

这涉及到公司的策略，是设备维护为生产让路，还是生产为设备维护让路。有人说这并不矛盾，磨刀不误砍柴功，良好的设备维护更有利于生产的流畅运行。理论上是如此，在操作层面仍然是有很多问题的。因为生产需要时间，维护、维修也需要时间。在有限的时间里，做这个就没有时间做那个，做那个就没有时间做这个。到底是谁给谁让路呢？

肯定的说：设备是为生产让路的！因为设备不是花瓶，是要为企业效益服务的。这个月的市场形势很好，订单很多，需要设备全力以赴的搞好生产，创造最大化的效益。如果设备部门一味强调要停机检修，可能会贻误创造最大效益的时机。维修活动适应生产的节拍，我们称之为机会维修，这是正确的，也是允许的。

那么，如果设备状况十分恶劣，继续开动可能造成更大生产损失，甚至造成安全、环境以及职业健康伤害。那么是否还是设备维修为生产让路呢？当然要尊重科学，要做正确的决策。

其实，生产与设备维护就如同人在工作和身体之间的平衡一样。有的人总是拼命的工作，不做任何修整和“保养”，直到一天累倒，直到透支体力，伤害健康，甚至病入膏肓，无药可医，把“本钱”消耗殆尽。还有一类人，总是小心翼翼，很注意自己的身体，对待工作和事业就马马虎虎，也许身体尚可，但对组织和社会的贡献寥寥。从组织和社会的角度，我们既不希望是第一种人，也不希望是第二种人。我们需要一个能够平衡好工作和身体的第三种人。这种人，既能够努力工作，创造价值，又能够保持健康体魄。这种情况就如同设备与生产的关系一样：我们既希望设备保持良好运行状态，又希望其产出最大价值。就是俗话所说，又要马儿快快跑，又要马儿少吃草，身体好。这就是一种平衡。

企业在设备保养和维修上是需要投入的，而且这一投入是会有产出的。随着企业在设备维护保养上的投入加大，设备故障停机所造成的生产损失就会减少，但投入的费用以及预防维修停机费用也会增加，工厂要始终寻找一个综合费用最小化的平衡点。过强的预防维修投入以及停机检修安排，不但造成维修过剩的浪费，还会带来停机效益损失。反之，维修不足会造成故障停机增加，生产损失加大，甚至导致设备的连锁损坏，影响安全和环境。这也不是我们所希望的。

图1给出某企业的案例，显示维修投入增加的效果。

图1 某工厂维修投入与产出变化案例

这里维修投入包括维修的人工和换件费用，还包括维修停机损失费用。从2009到2010年的对比可以看出，维修投入在2010年增加了一倍，而产出增加值为投入的4倍，剩余的价值达到3倍。这样的投入产出比是令人满意的。

如果工厂经理明白了维修投入产出的概念，剩下的问题就是如何做好这一平衡了。

首先，维修部门要对设备状态及其故障后果做出正确的判断，这是正确决策的前提。维修部门积极引进状态监测和预知维修手段，并对各类设备及其各类故障后果给出评估。如果某类设备按照劣化状态以及耗损周期，应该进行预防性维修了，而且其故障后果比较严重。要做出分析报告。

工厂要建立维修经理、主管工程师和生产经理以及生产调度一起参加的例会。在会议上由维修经理报告某类设备状态及需要进行预防维修的理由、依据。由维修和生产经理协商确定预防维修的时机和停机检修周期，下达相关准备指令。这一具有协调、平衡功能的例会制度十分重要。而是否避免太多争论和分歧就是团队合作文化和共同的愿景和目标。如果会议效率不高或者无法达成一致，就需要高层领导参与协调和决策。

在我国的一些企业，甚至出现了工序优先和短路管理的文化。这是一种很好的合作和责任型组织文化。工序优先就是在生产期间，生产经理最大，其他部门经理服从生产经理调度指挥，一切为了保产！在检修期间，维修经理最大，其他经理服从维修经理指挥，尽量缩短检修停机时间，保证检修质量。他们虽然是平级的，不需要他们的上级来协调，在工厂总体目标和效益最大化的前提下，相互之间可以建立指挥和服从关系。

生产经理和维修经理的协调会议，就是典型的短路管理。如果不能协调，就只能通过上级领导来绕路决策了。

最优秀的管理，组织是无边界的，决策来源于信息源。就像人们发现三车间起火了，火光就是命令。每个发现火情的人不必依赖上级指令，就冲上去救火，抢救伤员。这是典型的不依赖行政命令指挥的行为。

在企业效益最大化的前提下，是否停机做预防维修，到底是谁说了算？这个答案隐藏在组织文化和可操作的执行制度里。

本文节选自李葆文教授专著《与工厂经理谈谈设备管理》

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